Competenties en versnipperde kennis

De kennis en competenties in de GWW-sector die innovatie kunnen voeden is versnipperd over vele afzonderlijke mensen en organisaties. In veel gevallen is er geen gebrek aan kennis, maar is er vooral onwetendheid en een gebrek aan communicatie tussen de vele betrokken actoren. Het probleem bij het benutten van kennis en competenties ligt dus vooral in het organiseren van de randvoorwaarden voor nieuwe oplossingsrichtingen en nieuwe combinaties van kennis, ervaringen en mensen.Het bijeenbrengen van kennis en competenties veronderstelt inlevingsvermogen en het vermogen tot functioneel specificeren van alle betrokken partijen in de driehoek. Wat kan men redelijkerwijs van elkaar verwachten? Welke rollen hebben de partijen in het innovatiespel en welke kennis en competenties horen daarbij? De overheid moet beschikken over kennis en competenties om als professioneel opdrachtgever te kunnen functioneren. Het vermogen van een goede vraagarticulatie, door visie en doelstellingen helder te verwoorden, is daarvoor een eerste vereiste. Het bedrijfsleven moet in staat zijn te leren van eerdere ervaringen om deze in nieuwe innovatieprojecten in te brengen. De kennisinstellingen moeten in staat zijn om hun kennis meer markt- en toepassingsgericht aan overheid en bedrijfsleven aan te bieden. Op die manier kan er een integrale benadering gerealiseerd worden, wat belangrijk is omdat innovaties vaak ontstaan op het grensvlak van verschillende kennisdomeinen.

Lessen

  1. Grondige oriëntatie op de noodzakelijke kennis op voorhand.
  2. Houd de mogelijkheid open om het pallet betrokken disciplines, betrokken organisaties en experts gaande de rit aan te passen.
  3. Zorg vroegtijdig voor het kennisarrangement en kennismanagement.
  4. Let erop dat er sommige innovatieprojecten zowel abstracte kennis (op systeemniveau) ontwikkeld als concrete kennis toegepast moet worden.

Tips

Hoe richt je aandacht op ontwikkel- en ontwerpdoelen en kennisarrangementen?

Zeker zal bij aanvang sprake zijn van een zoekproces, dus richt de aandacht op zo duidelijke ontwikkel en ontwerpdoelen dan wel het proces om daartoe te komen.

Bij conceptuele innovatie zal eerder sprake zijn van een focus op het proces om te komen tot duidelijke ontwikkel- en ontwerpdoelen, waarna opnieuw bezinning kan plaatsvinden op mogelijke kennislacunes en versplintering van kennis. .

Bij productgerichte innovatie zal direct de aandacht naar duidelijke ontwerpdoelen en ontwerpparameters uit kunnen gaan, zowel waar het de functionaliteiten van de innovatie betreft alsook op welke wijze deze, indien van toepassing, adequaat verbonden en geïntegreerd worden met het gehele project.

Wie betrek je bij kennis en innoveren in de fysieke leefomgeving?

Creëer in het geval van innovatieprojecten in de fysieke leefomgeving naast een ontwerpteam ook een projectgroep van, voor zover relevant, verantwoordelijke (vergunningverlenende) overheden en stakeholders rond het ontwerpteam.

Overweeg als dat mogelijk is ook consultants (indien nodig) en de aannemer of vertegenwoordiging van aannemers te betrekken. Dan kan er over het hele traject gewerkt worden op basis van  een inschatting vooraf  van de noodzakelijke kennis.

Naar analogie kan voor innovatieprojecten in de sociale leefomgeving een vergelijkbare aanbeveling geformuleerd worden, daarbij zal niet sprake zijn van een ontwerpteam maar van een regieteam; en van een projectteam samengesteld op basis van een stakeholderanalyse/krachtenveldanalyse.

Systeemkennis van de fysieke leefomgeving waarin het experiment toegepast wordt, is, essentieel. Stel de vraag of daar genoeg over bekend is, steeds weer.

Systeemkennis van de sociale leefomgeving waarin een experiment plaatsvindt is, naar analogie, even belangrijk.  Stel de vraag of daar genoeg over bekend is, steeds weer.

Besef dat er naast algemene wetenschappelijke en engineering kennis, lokale en ervaringskennis nuttig is, omdat het nodig is voor een goede inbedding in bestaande (beheer- en onderhouds)procedures en/of inpassing in het gebied. Dat zijn twee werelden die bij elkaar gebracht moeten worden op het goede moment, daarbij is een arrangement en timing van belang. Denk aan processen van co-creatie.

Besef dat onzekerheid niet altijd een probleem vormt, besteed vooral aandacht aan de onzekerheden die bestuurlijk kopzorgen opleveren.

Experimenteren kan helpen onzekerheden te verminderen en meer te leren of de noodzakelijke kennis aanwezig is. Daartoe zijn ook proeftuinen en showcases etc. te rekenen.

Een van de oorzaken van gefragmenteerde kennis kan verminderd worden door zoveel mogelijk alles open source te ontwikkelen en enkel als het echt niet anders gaat intellectueel eigendom bij kennis leverende partijen te erkennen. Besef dat open source kennisontwikkeling bij conceptuele innovaties moeilijker is dan bij productinnovaties. Dat komt doordat conceptuele innovaties 1) vaak (eerst) pré-competitief worden aanbesteed en 2) omdat de specificaties vaak minder scherp omschreven zijn. Aanbiedende partijen zullen dus meer geneigd zijn hun (kennis)kaarten tegen de borst te houden.

Hoe stel je ontwikkel- en ontwerpteams samen?

Dikwijls blijkt dat de precieze uitwerking waar het conceptuele innovaties sterk wordt bepaald door de competenties, oriëntatie, ervaring en voorkeuren van personen die betrokken zijn of worden.

Besef dat personen en organisaties die bepaalde competenties inbrengen, dikwijls genegen zijn om  andere noodzakelijke competenties te veronachtzamen of zelfs onder te waarderen.

Zorg voor interdisciplinaire samengestelde ontwikkel- en ontwerpteams.
Bijvoorbeeld aan de hand van een competentie assessment.

Denk daarbij ook aan competentie op procesmanagement, trans disciplinair werken en signaleren en hanteren van knelpunten.

Het kan aanbevelenswaard zijn om de innovatie per fase door een andere professional te laten leiden, maar zorg ervoor dat wel ‘het geheugen’ van het project beschikbaar blijft ook in de latere fasen van het project. Out of the box denkers die inspirerend nieuwe embryonale ideeën kunnen ontwikkelen, al dan niet samen met anderen, en in staat zijn anderen te binden, zijn niet per definitie goede projectmanagers.